在郑州东风路的悠长记忆里，2007年的夏日炎炎中，一辆三轮车成为了不可忽视的存在。车上铁皮箱上歪歪扭扭写着“蜜雪冰城”，售卖着仅需2元一杯的冰淇淋。老板张红超每天收摊时，铝盆里堆积如山的硬币见证了这段创业故事的起点。
谁曾预料，十八载光阴流转，这辆三轮车孕育的品牌，会以4.6万家门店的庞大规模，超越星巴克，傲视群雄。更令人惊叹的是，张红超与其兄弟张红甫，凭借1179亿的身家，在2025年新财富榜上荣登河南首富宝座。
这一成就，无疑是对传统“高大上”财富观的一次有力挑战。当北上广的投资人热衷于AI独角兽的估值计算时，河南新首富的财富密码，却深深植根于3元一杯的冰鲜柠檬水里。
更具戏剧性的是，半年前，福布斯榜单上“猪王”秦英林被“潮玩帝”王宁取代的戏码还未消散，如今，“雪王”又踩着泡泡玛特的盲盒热潮，将牧原的猪圈与潮玩的盲盒远远甩在身后。这杯价格低廉到大学生都能轻松享用的奶茶，究竟是如何熬制出如此浓郁的商业汤羹？
回溯至1997年的郑州夏日，河南财经学院门口，一个不同寻常的大学生身影映入眼帘。张红超利用课余时间，搬运冰块，自制刨冰机，以5毛钱一份的价格向同学售卖“寒流刨冰”。这一创业起点，被写进了蜜雪冰城的招股书中，彰显着河南人特有的务实精神。当别人梦想着进入国企时，他却瞄准了同学们喝不起瓶装饮料的痛点。
真正的转折点发生在2007年，张红超在信息学院路开设了第一家“新鲜冰淇淋店”。2元一支的软质冰淇淋，凭借“奶味浓到粘嘴唇”的口碑，迅速走红，三个月内便开出了26家加盟店。
弟弟张红甫的加入，更是为品牌发展注入了关键动力。他将街头三轮车的做法引入工厂，在郑州郊区租下仓库，亲自炒糖、打奶浆，将冰淇淋成本压低至1.2元。这种“土法炼钢”的供应链思维，逐渐成长为覆盖五大生产基地、年产能高达165万吨的产业巨兽。
加盟商老李至今难以忘怀2010年的场景：“红超总带着我们在仓库搬原料，手上磨出了茧子。他说‘咱不赚快钱，要让每个县城都喝得起奶茶’。”那时，蜜雪冰城刚获得商务部特许经营备案，面对其他品牌高昂的加盟费，他们仅收取1.2万，还细心为加盟商算清“每天卖100杯就能回本”的账。这种“土味”算账法，让蜜雪冰城在2015年便突破了5000家店，远超当时的COCO都可。
在重庆潼南的柠檬基地，果农王大叔的手机里保存着蜜雪冰城的“柠檬分级图谱”。黄色标注的果子直径需达到7.5厘米，糖度12度以上。他感慨道：“以前卖给贩子论筐称，现在雪王按等级给钱，好果能多卖3毛钱。”这种从田间到门店的直供模式，让蜜雪冰城的柠檬采购成本比同行低20%以上。
支撑4.6万家门店的，是一套被创始人称为“笨办法”的供应链体系。在河南、安徽等地建立27个仓库，使用自有冷链车实现97%门店12小时配送；奶粉、茶叶全球集采，仅柠檬一年便采购11.5万吨。这种“重资产+数字化”的组合拳，让单杯饮品成本比行业平均低30%，即便售价4元一杯的柠檬水，加盟商也能享有30%的毛利率。
尤为值得一提的是蜜雪冰城在下沉市场的布局策略。当喜茶在CBD开设旗舰店时，蜜雪冰城却将店面开在乡镇中学门口。2024年数据显示，其57.2%的门店分布在三线以下城市，仅在河南一省便拥有4800家店，相当于每2500个河南人就拥有一家蜜雪冰城。这种“农村包围城市”的打法，让它在瑞幸、星巴克等竞争对手尚未反应过来时，便以密度构建起了坚实的护城河。
河南首富的更迭，如同一部中国产业变迁的微缩史。从“猪王”秦英林的牧原股份，到“潮玩帝”王宁的泡泡玛特，再到如今的“雪王”张红超兄弟，三次更迭恰似三场经济浪潮的接力。但蜜雪冰城的登顶尤为特殊，它既不像牧原依赖周期波动的养殖业，也不像泡泡玛特押注Z世代的情绪消费，而是依靠14亿人每天都要喝的“民生饮品”，硬生生熬制出了千亿市值。
这种“接地气”的财富创造方式，深深植根于河南的商业土壤。当浙江商人凭借小商品闯天下时，河南人则将“薄利多销”发挥到了极致。正如蜜雪冰城招股书中所述：“我们不做奢侈品，要做每个人都喝得起的‘国民奶茶’。”这一理念，让它在2025年上市首日便大涨43.21%，市值突破千亿港元，成为继百胜中国后第二个市值破千亿的餐饮企业。
蜜雪冰城的成功，不仅创造了巨大的财富，更带动了广泛的就业。它带动全国16.7万农户增收，创造了78.5万个就业岗位，相当于每1.7家门店就能支撑起一个家庭的生计。在郑州港区的物流园，每天有2000辆货车发出，司机老王感慨道：“以前跑长途挣不到钱，现在给雪王送货，每月能多拿3000块。”这种“小生意大民生”的模式，或许比单纯的财富数字更能诠释河南商业的底色。
在越南河内的三十六行街，黄皮肤的店员用中文吆喝着“冰鲜柠檬水，4元一杯”，排队的当地学生举着手机拍摄雪王LOGO。2018年开出的首家海外店，如今已拓展为东南亚80%占比的海外版图。然而，随着规模的扩大，隐忧也随之浮现。2024年关闭了1600家门店，单店日均GMV略有下滑，加盟商开始感受到盈利的压力。
面对“规模陷阱”，张红超兄弟采取了两个关键举措：一是放缓开店节奏，转向校园、医院等特殊渠道；二是加大在农业领域的投入，在潼南建设15万亩柠檬基地，将“订单式农业”打造为行业典范。更长远的挑战在于品牌升级，如何在保持“土味”形象的同时，实现品牌的现代化与年轻化。
在郑州二七塔下的蜜雪冰城旗舰店，每天有3000人购买冰淇淋。收银台玻璃上贴着一张泛黄的纸条，那是2007年第一家店的手写价目表：“冰淇淋2元，草莓奶昔3元”。十八年过去，物价飞涨，但这张纸条却成为了某种商业哲学的隐喻。当众多企业追逐“颠覆”与“重构”时，蜜雪冰城用最朴素的逻辑证明：将3元的生意做到4.6万家店，将农民的柠檬变为城市的饮品，将河南人的“中”字精神融入上市代码，这本身就是一种非凡的商业创新。
