当前，从光伏产业到汽车行业，再到电池制造与餐饮服务业，多个行业正深陷价格战的漩涡，部分领域内的竞争态势之激烈，甚至已将价格压低至令人难以置信的不合理水平。
以餐饮行业为例，一盘炒草鸡的正常市场价格通常在一二百元之间，然而，当价格骤降至四五十元时，其品质难免令人心生疑虑。毕竟，考虑到原材料成本，即便是小草鸡，其单价也高达每斤18元左右，四五斤的鸡以如此低价出售，显然有悖常理。
外卖市场同样竞争激烈，一杯奶茶仅售一分钱的促销手段，其盈利模式令人费解。
新能源汽车领域亦是如此，部分车型的成本高达二十多万元，但售价却仅为十万元左右，个别品牌甚至陷入了“卖一辆亏一辆”的困境，这种做法显然违背了基本的商业逻辑。
市场虽客观存在，但充满变数，因为人的决策往往受到非理性因素的影响。
面对如此局面，企业掌舵者究竟该如何应对？
面对残酷的竞争与激烈的价格战，不妨听听华为创始人任正非的建议：如何有效应对价格竞争。
华为在创业初期便面临国内外同行的双重夹击，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须有独特的经营模式和策略。
《华为基本法》中详细阐述了华为的经营模式：抓住机遇，通过高额研发投入，确保产品在技术、性能和价格上保持领先地位；利用大规模市场营销，迅速形成正反馈循环，充分利用“机会窗”获取超额利润；不断优化成熟产品，以应对市场上的价格竞争，巩固和扩大在战略市场的领先地位。华为将依据这一模式构建组织结构和人才队伍，持续提升整体运作能力。
具体而言，华为的策略包括：构建产品、技术和性能的领先地位；强化市场营销；优化成熟产品；确立市场主导地位。市场竞争的节奏往往由领先者掌控。
提升竞争力的关键在于构建技术、质量、成本和服务优势。只有在这些方面具备优势，企业才能在任何行业中实现良性循环，持续发展。
为了应对外部环境的不确定性，企业需要在内部建立确定性。
价格战并非长久之计，那么企业应该如何破局？
事实上，华为也曾走过弯路。在创业初期，由于品牌知名度不高，华为经常遭到客户的拒绝，特别是那些倾向于与西方大品牌合作的单位客户。客户的选择并非无理，毕竟通信产品不仅要求先进性和稳定性，还需要后续的技术和服务支持，小公司往往难以令人信服。
因此，“农村包围城市”的战略背后，是华为在市场竞争中的无奈选择。难以在城市市场立足，华为只能从大公司难以顾及的农村市场寻找机会。同样，在海外市场，华为也选择进入大品牌不愿涉足的战乱和落后地区，啃下硬骨头。
在这一阶段，华为的产品价格自然不能与大品牌相提并论，否则难以赢得合同。然而，一旦度过这个阶段，再依赖低价策略便行不通了。
任正非强调，企业应以盈利为基础稳健发展，不应轻易陷入价格战。他认为，优质的产品和服务才是打动客户的关键。低价竞争是华为过去走过的弯路，必须终止，否则将破坏市场秩序。
任正非从商业生态的高度看待竞争，这是极具智慧的见解。毕竟，没有哪家公司能够独步天下。企业只有在行业良性发展中才能得以发展，因此行业利益必须高于企业利益。
同行并非冤家，价格战往往是“零和博弈”思维的结果。
在商场如战场的观念下，许多企业视同行为仇敌。他们认为，市场竞争就像一桌人吃饭，饭菜有限，别人多吃一口，自己就少吃一口。因此，他们希望通过排挤同行来独占市场。
然而，这种思维注定无法成功。因为格局决定高度，只关注眼前利益的人终将困于自己的狭隘之中。实际上，同行之间的竞争应该是良性竞争，通过竞争提升彼此能力，让客户受益，推动行业持续发展。
同时，同行之间也存在一荣俱荣、一损俱损的关系。只有大家都赚钱，行业才能做大。这种局面有利于所有人。
然而，难题在于彼此之间的不信任和“囚徒困境”。企业往往担心自己吃亏，因此希望通过价格战排挤同行，然后通过提价弥补亏损。一旦价格战开始，很容易失去理性。一线销售人员也可能为了业绩和利益而降低价格，这是需要警惕的。
合作共赢才是正道。
任正非一直强调合作共赢，他认为企业应主动维护行业利益，为商业生态的繁荣做出贡献。这样做不仅有利于行业，也有利于企业自身。“我们强调聚焦，但聚焦后仍需要很多东西，因此我们需要与他人进行战略合作，而且是真心诚意的合作。这样，我们就能有帮手来抵抗国际上的压力。”
在华为看来，价格战是投机主义行为，会破坏市场规则，损害行业利润。华为强调与友商共存双赢，不扰乱市场，以免招致西方公司的群起而攻之。华为通过提供高质量的产品和优质的服务来赢得客户认可，而不是通过低价销售来损害行业利润。
事实上，企业要生存和发展，唯一出路就是提高质量、降低成本、改善服务。将竞争对手赶尽杀绝并不会带来自身的繁荣，反而可能导致自身的失败和灭亡。因此，企业应保持合理的毛利水平，不破坏行业的价值。
在当前阶段，价格战让参与者深受其苦。竞争不应是零和博弈，而应是既有竞争又有合作。大家应避免陷入“囚徒困境”，共同推动行业的健康发展。
合作共赢才是前途无量的商业模式，也是有智慧的选择。
