当一家餐饮巨头宣布创始人重新执掌运营大权，往往预示着企业正面临战略转型的关键节点。近日，海底捞发布公告称，创始人张勇将兼任首席执行官一职，同时四位具有丰富一线经验的资深女性管理者进入董事会，三位原高管转任核心职能部门。这一系列人事调整，被视为海底捞在经历多次战略迭代后，寻求稳定基本盘与突破第二增长曲线的双重布局。
回顾海底捞的发展历程，人事变动始终与战略转型紧密相连。2018年上市后，张勇亲自担任CEO期间，企业以“极致服务”为标签，通过快速扩张门店实现全国布局，市值一度突破4300亿港币，稳坐火锅行业头把交椅。然而，2022年首次出现亏损财报后，跟随张勇多年的杨利娟接任CEO，推出“啄木鸟计划”，通过关闭302家低效门店实现止血，并在次年实现净利润同比大幅增长。2024年，苟轶群接棒后启动“红石榴计划”，标志着海底捞正式向多品牌运营转型。
与前几次换帅伴随全新战略不同，此次调整发生在企业进入相对稳定发展阶段后。张勇的回归，结合四位在海底捞任职8至20年、覆盖区域运营、产品管理、供应链等核心领域的“实战派”管理者进入董事会，旨在既巩固火锅主业优势，又加速推动第二增长曲线的落地。这种“老将掌舵+少壮派冲锋”的组合，被外界解读为海底捞主动重构战略中枢的信号。
公告中，海底捞将张勇兼任董事会主席与CEO解释为提升决策效率的举措。这一安排虽非首创，却是自2018年张勇卸任CEO后首次重返运营一线。与外界“创始人回归救火”的猜测不同，从海底捞近三年的转型轨迹来看，这更像是一次为应对多品牌协同挑战而设计的组织升级。张勇的双重身份，更像是连接集团战略与业务执行的“枢纽”，既确保重大决策的落地，又通过治理与执行的结合实现上下联动。
如果说张勇的回归是向上集权，那么四位年轻管理者的进入董事会则是向下放权的实践。这批平均年龄40岁左右、从一线成长起来的新董事，并非传统意义上的资本代表或独立董事，而是带有强烈业务背景的决策参与者。他们的加入，意味着海底捞最高决策机构正部分转化为“高管训练营”与“信息反馈中枢”，将长期依赖的师徒制、家族文化提升至公司治理层面。这种调整，既延续了企业文化传统，也为未来更复杂的业务结构储备了具备董事会视角的管理人才。
董事会结构调整的背后，是海底捞正在成形的品牌生态战略。自“红石榴计划”推出以来，企业已孵化出焰请烤肉铺子、小嗨爱炸等14个餐饮品牌，截至2025年6月底，旗下品牌门店达126家，其他餐厅收入同比增长227%。与单纯投资或并购不同，海底捞的孵化逻辑强调“店长裂变”机制，将员工与外部创业者的创新尝试纳入公司供应链、会员与拓展体系，通过分散试错寻找新的增长点。
从焰请烤肉铺子的“烤肉+洗头+酒吧”复合模式，到海底捞大排档火锅的市集式体验，海底捞正尝试将服务创新与场景重构的能力从火锅领域延伸至其他品类。这种多元化探索，对管理团队提出了更高要求：理解年轻消费者偏好、管理非标准化场景、平衡主品牌与子品牌资源，均需要更贴近一线的决策视角。董事会年轻化的调整，正是为应对这种复杂性而设计的组织升级。
资本市场对海底捞的治理调整反应不一。高盛维持“中性”评级，关注翻台率与成本优化；花旗与国元国际则上调目标价，强调多品牌与高股息逻辑。这种分歧反映了企业当前的转型状态：主业守成与创新孵化并行，确定性增长与探索性风险共存。张勇的回归为市场注入短期信心，但长期来看，海底捞能否在“红石榴计划”中培育出具备规模与品牌力的第二曲线，仍是决定其转型成败的关键。
从“啄木鸟计划”到“硬骨头计划”，再到如今的“红石榴计划”，海底捞的转型轨迹折射出中国餐饮龙头企业在行业变革期的挑战。对于这家火锅巨头而言，未来的考验在于能否在守住主业基本盘的同时，让新品牌真正成长为支撑企业增长的新引擎。这场“老将定调+少壮派冲锋”的组织变革，无论结果如何，都已为中国连锁餐饮企业的转型提供了值得关注的实践样本。
