随着中国第一代企业家逐渐步入退休期，企业经营管理权的转移机制成为近期热议的话题。究竟是家族传承还是职业经理人接班？这一选择对从白手起家到创立庞大商业帝国的民营企业家来说，无疑是一个巨大的挑战。
华为高级管理顾问田涛撰写的一篇长文，深入探讨了这一话题，为企业家们提供了宝贵的思考。
田涛指出，美国拥有全球最多的百年大企业，其中绝大多数由职业经理人掌舵。他追溯了职业经理人的起源，认为这一职业源自中世纪的欧洲教会，教会通过招募专业资产管理人士来打理善款和不动产，逐渐形成了职业经理人这一群体。
随着19世纪末至20世纪初工业革命的推进，大企业和超大规模企业的出现，所有权和经营权的分离成为职业经理人批量产生的核心制度要素。泰勒在《科学管理原理》一书中明确提出，制度是第一位的，这为职业经理人的规模化产生奠定了理论基础。
田涛强调，职业经理人不仅需要具备企业家精神，如冒险精神、判断力和进取心，还需要有契约精神，对股东、客户、员工和社会负责。同时，企业需建立正反合的激励与防御机制，包括“银手铐”（薪酬与福利待遇）、“金手铐”（期权制）以及构建使命共同体，以制衡职业经理人的权力。
在企业权力转移机制上，田涛分析了血缘共同体与非血缘共同体的利弊。血缘共同体依赖血统构建忠诚度和组织凝聚力，但往往难以跨越到第三代；非血缘共同体则通过高度契约化的开放性传承机制，更适应现代企业的发展需求。
他以IBM、福特公司和王安公司为例，阐述了不同传承模式的成功与失败。IBM在家族传承两代后，全面进入职业经理人时代；福特公司在“蓝血十杰”的带领下实现复兴，但也因过度依赖数字和流程管理而陷入困境；王安公司则因坚持家族传承，最终走向衰败。
田涛指出，无论是家族传承还是职业经理人接班，都有其成功和失败的案例。家族企业面临子代对财富饥饿感缺失、接班人资源封闭性和豪门内斗等挑战；而职业经理人模式则要求企业具备完善的激励与制衡机制。
华为作为科技企业的代表，其接班人问题备受关注。任正非多次强调，华为的接班人是通过实际工作和竞争打出来的，不会选择血缘传承。华为通过集体接班制度、干部之字形成长路线和末位淘汰制度，确保了企业治理的连续性和稳定性。
田涛认为，企业家应借鉴中国共产党的组织史，通过多样化、高频次的交流与实践，发现和培养干部。他强调，包容不完美是干部池不断规模化和多样化的前提，企业家应多点包容心，将那些看似不行的人培养成可用之帅、可换之将。
最后，田涛总结了职业经理人的三种类型：子弟兵、空降兵和“青年军”。子弟兵通过长期内部培养成为企业核心力量；空降兵为企业带来新鲜血液；而“青年军”则代表企业的未来。他强调，企业应根据自身特点，灵活运用这三种类型，构建多元化的职业经理人队伍。
