海底捞创始人张勇在阔别首席执行官职位近四年后，于近期重新执掌公司。这一人事调整正值海底捞面临业绩增长压力的关键时刻——根据最新财报，2025年上半年公司营收同比下降3.7%，净利润降幅达13.7%。利润下滑主要源于门店翻台率下降，以及新业务模式探索仍处于投入期，尚未形成有效支撑。
为突破增长瓶颈，海底捞此前推出“红石榴计划”，通过孵化多个子品牌探索第二增长曲线，但短期效果未达预期。张勇的回归被外界解读为“临危受命”，其核心任务是稳定内部团队、整合分散的新业务，并推动公司从“试错扩张”转向“战略聚焦”。作为创始人，他拥有职业经理人难以比拟的决策权威，这被视为应对当前困局的关键优势。
商业史上，创始人回归的案例往往呈现两极分化。科技领域中，乔布斯1997年重返苹果时，通过砍掉非核心业务、聚焦产品创新，带领公司走出破产危机，最终推出iPod和iPhone等划时代产品。而英特尔前CEO帕特·基辛格2021年回归后，尽管试图重振技术优势，但因转型缓慢，三年后便被董事会解职，成为“技术救火”失败的典型。
餐饮行业的回归案例同样充满戏剧性。2008年金融危机期间，星巴克创始人霍华德·舒尔茨重返公司，通过关闭低效门店、提升咖啡品质和顾客体验，成功重塑品牌。相比之下，周黑鸭创始人2024年回归后，虽启动供应链优化和门店调整，但一年后财报显示营收仍未改善，甚至出现下滑。
对张勇而言，当前挑战不仅在于整合“红石榴计划”下的新兴品牌，更需在消费偏好变化和行业激烈竞争中，重新定义海底捞以服务为核心的竞争优势。他需平衡个人权威与团队活力，避免决策过度集中，同时培养新一代管理人才，以确保公司长期健康发展。这些问题的解决，将直接决定其回归能否打破“成败参半”的历史规律。
