在民营企业家群体中，罗苏以兼具实践智慧与理论积淀的特质脱颖而出。他不仅善于将企业运营经验提炼为掷地有声的箴言，更在兴发集团面临转型的关键节点，展现出卓越的战略眼光。当企业完成改制后，他以"驾驶员理论"阐释企业家角色——既要把握发展速度，更要掌控风险底线，这种将企业经营与交通规则类比的生动比喻，迅速在商界引发共鸣。
2001年南海铝型材行业遭遇塑钢门窗的强烈冲击，行业洗牌加速。某铝业公司通过资本运作实现跨越式发展，不仅在香港上市后连续并购两家本土企业，更吸引美国第二大铝业公司注资5亿港元组建战略联盟。这种"大鱼吃小鱼"的竞争态势，使南海200余家铝材企业面临生存考验。罗苏将此视为兴发二次创业的契机，果断启动"双轮驱动"战略：一方面深化产学研合作，联合核工业西南物理研究院等科研机构成立创新公司；另一方面筹划上市融资，为国际化竞争储备资本弹药。
在推进上市进程中，罗苏与原国际证监会技术委员会主席梁定邦的对话颇具启示意义。这位被媒体称为"一元顾问"的证券专家，在南海知识经济论坛上系统剖析了主板与创业板的差异。他指出，具备成熟运营经验的企业更适合主板市场，其容量优势和机构投资者偏好能为优质企业提供更广阔的发展空间。针对中小企业上市路径选择，梁定邦特别强调管理团队建设的重要性，建议企业通过完善治理结构、强化财务透明度、提升人才储备等方式增强投资者信心。
这场智者对话直接影响了兴发的资本战略。尽管面对福建企业抛出的"借壳"橄榄枝，罗苏始终保持审慎态度。他借鉴梁定邦的风险警示，组织专业团队对目标企业进行尽职调查，最终因担忧隐性债务风险而放弃并购。这种理性决策使兴发避免陷入资本游戏的陷阱，转而专注通过自主申报途径实现上市目标。虽然进程有所延缓，但企业借此机会完善了现代公司治理体系，为后续发展奠定了坚实基础。
在产学研合作领域，罗苏的创新理念得到充分实践。新成立的创新公司不仅整合了高校科研资源，更建立起市场化运作机制。通过将技术入股、成果转化等要素纳入合作框架，企业成功开发出多项专利技术，其中新型建筑铝型材项目实现年产值突破亿元。这种"创新驱动"模式，使兴发在行业寒冬中保持了20%以上的年均增长率，产品市场占有率连续五年位居全国前三。
