在商业领域，公司作为一种常见的企业组织形式，其本质常被视为以盈利为核心的功利性商业机构。然而，若将追求“利润最大化”作为创业开公司的唯一目标，往往会打破商业生态的平衡。试想，若你作为客户或员工，会愿意与一个只图自身利益、一味占便宜的老板或公司合作吗？答案显然是否定的。这种短视的商业行为难以持久，现实中靠投机取巧、忽悠欺骗等手段获取的利益，往往只是昙花一现。
华为“以客户为中心”的企业文化和价值观，正是对这一观点的有力印证。开公司应怀有超越名利的追求，公司应是实现个人想法与理想的工具，而非最终目的。任正非创业的初衷便是为了达成理想，华为人强调为理想而奋斗，而非单纯为金钱。企业的发展若仅以利益为驱动，难以建立强大的团队，也无法长久。当然，物质基础不可或缺，企业既要注重精神文明建设，也要以物质文明作为巩固，且理想主义不能空洞，必须脚踏实地，华为在这方面堪称典范。
从本质上看，公司可被视为一种资源分配机制。若能实现良好运作，投入产出比将显著提升，当价值产出长期高于资源投入时，公司便能赚取可观利润。那么，如何让公司高效运转、提升投入产出比呢？关键在于老板及其带领的团队能否打造出有竞争力的产品和服务，为客户创造价值并赢得客户满意。
《华为基本法》中提出的“压强原则”，为资源配置提供了重要思路：在成功关键因素和战略生长点上，以超越主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做便集中人力、物力和财力，实现重点突破。这与兵法中的“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之……”异曲同工，以多胜少是商业竞争的王道。一支军队要打胜仗，需集中优势兵力，各个击破敌人，盲目分兵作战则是大忌。在商业世界，许多企业的失败或平庸，往往与多元化战略有关。不少老板高估自身能力，盲目扩张，导致摊子过大，难以收放自如，最终陷入困境。
与之相反，华为等一流企业强调聚焦主航道，保持战略定力，力出一孔，对特定领域进行饱和攻击，实现纵向突破与横向扩张。聚焦即专注，决胜取决于坚如磐石的信念，而信念源于专注，“钉子战略”所体现的正是这种专心致志的精神。
资源配置的核心在于人，认真负责且管理有效的员工是企业最宝贵的财富，其次是资金、物品等资源。在资源分配上，应消除合理配置与有效利用的障碍，尤其要重视优秀人才的分配。企业的方针是让最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源，以完成分派的任务。管理的重要内容之一便是合理使用资金与人才，其中用人更难。例如，华为为何选择余承东负责手机业务和汽车业务？若换作他人，局面可能截然不同。华为坚持任人唯贤的用人标准，赋予优秀人才足够的权力与资源，使其能够将投入转化为价值产出，如产品、技术和市场等，这是公司运营的核心逻辑。
华为早期开发数字交换机时，任正非便委任曹贻安负责，给予其资金、权力和场地，至于如何招聘和研发则全权交由曹贻安决定。对于创业公司而言，这是最高效的做法。若老板事必躬亲，往往会限制下属的创造力，且难以全面管理。资源配置是创业者的基本功，但许多老板并未意识到这一点。有些老板虽喜欢“点兵点将、排兵布阵”，却无法实现资源的最佳配置，终究只是纸上谈兵。
根据观察，不少创业者起初拥有足够的资源取得成功，却因用人不当或资源错配而导致创业失败。所谓“做对的事”与“把事做对”，关键在于能否合理配置资源、实现人岗匹配，并将资源集中于最核心的领域，这体现了老板的战略意识和全局观念。对于小公司而言，最好的策略是将资源集中于一个领域，但前提是看准机会，而非盲目下注。若一次成功，资源将形成飞轮效应，投入产出进入良性循环，公司自然得以发展。因此，创业者需对资源配置有深刻认识。
