在中国民营经济版图中，家族企业占据着举足轻重的地位。数据显示，这一群体占比已突破八成，而近五年内，约四分之三的家族企业正经历代际传承的关键转折。如何让年轻一代接稳“接力棒”，不仅关乎企业存续，更与国家经济韧性紧密相连。
2025年11月18日，一场聚焦家族企业治理的盛会在北京举行。《中国家族企业治理报告》的发布引发广泛关注，来自民营经济研究机构、李锦记集团等数十家企业代表及学术界人士齐聚一堂，共同探讨现代化转型路径。这份报告的出台，恰逢《民营经济促进法》实施与现代企业制度建设意见发布，为行业提供了重要理论支撑。
作为跨越四代、持续经营137年的华人家族企业典范，李锦记的治理实践成为报告中的核心案例。集团执行主席李惠森在致辞中直言：“传承不是复制父辈的答案，而是培养解决新问题的能力。”他强调，面对快速变化的市场环境，企业必须从“守业”思维转向“创新”思维，将接班人培养为价值创造者而非单纯财富继承者。
这种理念在李锦记的发展历程中得到充分印证。1888年，创始人李锦裳在珠海发明蚝油并创立品牌；第二代传人李兆南于1920年将产品销往美国，打开国际市场；第三代掌门人李文达在1972年确立业务方针，为全球化布局奠定基础；1976年，第四代成员正式加入集团。每一代领导者都直面时代挑战，用创新突破推动企业前行。
家族企业的特殊性在于亲情与利益的交织，这既是优势也可能成为隐患。李锦记通过制度化手段破解了这一难题。其制定的《家族宪法》涵盖股权分配、人才培养等关键领域：家族委员会每两年推选董事会成员，同时引入外部独立董事；接班人需在外部工作满三年并从基层做起，考核标准与非家族成员完全一致。这种“家法”治理模式，确保了决策的专业性与家族价值观的传承。
在第四代传人李惠森看来，“永远创业”是家族企业持续发展的核心密码。他提出的“六六七七”决策法则颇具特色：当对市场趋势有六七成把握时即可行动，既避免盲目冒险又抓住发展机遇。这种敢想敢干的精神，推动李锦记在1992年进军大健康领域，成功开辟第二增长曲线。
当前，中国家族企业正站在新的历史起点。以李锦记为代表的标杆企业证明，通过制度创新与文化传承，完全能够打破“富不过三代”的魔咒。这些企业的探索不仅关乎自身命运，更在为中国式现代化贡献独特力量——当新一代领导者能够从容应对时代挑战时，中国经济将获得更持久的增长动能。
